We have a Dutch colloquial when we want to describe how we "translate" complex documents in esoteric language for a larger audience: "Jip en Janneke taal" (the language of Jip and Janneke). Jip and Janneke are the names of the two main protagonists in a series of  children's novels by a great Dutch writer, Annie M.G. Schmidt. The series was written in the period between 1952 and 1957 and is still required reading for kids all over the world, since the series has been translated in a number of languages, including Chinese.

Anyway, Jip and Janneke language is the layman's language or Plain English version. We as architects produce a lot of documents. Let a project manager, or any other role in the enterprise read those documents and they may exhibit a number of symptoms, most notably an irrepressible urge to fall asleep, or as a board member of an organisation I am involved in most eloquently cried out: "Disgusting! Really disgusting!"

The question is: do we, as architects, fall short in communication skills because of the esoteric nature of our documents?

I don't think so. It is in the nature of our work that the models we use to get to grips with the complexity of our world are complex as well. We use special languages for them, and I for one am convinced there is no problem there, on the contrary.

I always illustrate my view of those complex models and the role they play in communication with another role I played in my youth, sometimes for days (and nights …) at an end: that of a Dungeon Master.

A Dungeon Master or DM is the game leader of a game called Dungeons and Dragons, in which characters play the roles of elves, gnomes or wizards in a mythical world. This world usually is created by the DM: he has a number of maps and a variety of tooling to create a tantalising and entertaining story. He has for example a number of dices with which stochasticity is introduced: does this monster appear now? does the wizard's spell work? does the fighter win a fight?

The DM sits behind a screen that hides these apparels from the view of the players. He uses the representations of the complex world of the game to steer the game but the players are unaware of that. As they should be. They only know what the DM tells them their senses experience. In effect the DM constantly creates viewpoints that each character can use to visualise his or her place in the world at the particular point in time that the game is on.

This is exactly how I use my tools and models. They are never meant to communicate directly with the people I talk with (except when they are architects as well), but they help me to create the illusion to those people that I understand what they talk about, that I understand their world, their perspective, their concerns. And of course if there is a problem there, the problem lies with me, with my models with which I attempt to capture their world. Those are the viewpoints of course, and often these end up as documents or models as well. But they are not the architecture, and they should always have a prominent disclaimer that, no, this is not the architecture, this is the viewpoint for this particular stakeholder at this particular point in time. Because, yes, the architecture is much much more complex.

Executive management doesn't have a clue.

Everybody I talk to in organisations large and small agree. And I am talking managers here.

They try. They do their best. They start doubting their intelligence. They install control mechanisms. They install more control mechanisms. Heck, they might even try (and burn their fingers on) business intelligence. Maybe that will give them the edge they may think they lack.

Thing is: it's unavoidable. It is humanly impossible to have a clue.

Let's try to be clear on what I am talking about here. A clue about what? And is that a problem?

The what

What is it executive management doesn't have a clue about? It is what the operation is actually doing, and especially how they are doing it. The "floor" is that part of the organisation that is actually doing the work, the thing that brings in money. There is some difference between enterprises that actually deliver tangible products like buildings and roads, and other enterprises that sell services, like consulting companies. But not much. Apple is a company that delivers tangible products: computers, phones. Even the software is, though somewhat less so, a tangible product. But most people would agree that Apple's success is not based on the products themselves, even if the claims of superior quality were to hold. Other companies have attempted to deliver superior quality. And failed. That was because what Apple does, besides creating the actual products, is sell them. The boundary between the two kinds of enterprises is not clear-cut.

In the first kind of enterprise management is overhead. They do not directly contribute to the income of the company but they are more like facilitators, while in the second kind of enterprise they are more often the driving force and a continuous force of inspiration  — until they fail. The top in those organizations is required to be consistently successful or the dissipation of glamour reveals the naked emperor beneath…

In both organisations the top has an additional function that is seldom made explicit: they have a symbolic function.

This goes for every executive manager. If you have executive responsibilities your personality, the way you walk the talk is paramount. Struggle and your employees will start struggling. Doubt and everyone will lose their sense of direction. Hard work will get you nowhere, because there is no symbolic value attached to it by your employees. But your smile does. Your presence on the floor, your commitment to your ideas and directions are.

As a manager you are the leader of a group of people, larger or smaller does not matter. As such you become a target for psychological projection of the father (mother) figure.

That is hard work. It requires the courage to look into yourself, to acknowledge your weaknesses (and not shout them down) and to maintain a precarious balance. A sense of self, not a sense of ego (because that will be the first thing everybody will notice, consciously or not). It also requires that you keep a clear focus. What is exactly your responsibility? What really makes you an effective manager? How can you best execute your mental and emotional powers to create teams and enterprises that deliver exceptional results?

The why

One might say: why is it a problem? Enterprises may be struggling, at least many of them. But is the fact that management doesn't have a clue a factor in that?

I think not. Not in itself. It may become a problem.

I think the problem is when they think they should have. A clue I mean. They often try to do everything, especially understanding on a mental level. If they try, they will have entered into a fight they cannot possible win. The enterprise is too complex, and the few people whose responsibility is exactly that, understanding that is, are already overwrought. These people I call architects, on any level of conceptual responsibility (from Enterprise Architects to architectural roles on the floor — see The Responsible Architect). Forcing them to bring executive managers on the same level of understanding sometimes leads to detrimentally simplified representations of reality, and a awful waste of time.

The how

I am not saying the architects should not be accountable for their conceptual responsibilities. On the contrary I would say! For this I firstly and mainly advocate a solid architecture process with peer reviews, external reviews and audits, and an explicit accountability for architectural decisions on any level. I anything, this will make them more accountable, not less.

This is what the primary responsibility of Enterprise Architecture is, in my view.

Architects explaining themselves to management remains important. The only thing is: not as important as most managers I speak to make it.

This approach will lead to significant benefits in any size organisation. Architectural quality will take a quantum leap. Management will be able to offload a tremendous load from their shoulders. Effectivity will abound.

A psychological block keeps an artificial divide alive that never really existed in the first place.

And the block is kept in place by exactly those people that *think* they grok information technology. Myself included I fear.

It is such a nice, alluring thing, technology. Like religion in the old days it has this promise of change for the better, of a solution to so many if not all of our problems. It will save us loads of time, it will provide us with innumerable friends, it is the path to world peace.

The problem, of course, it that *they* do no grok it (isn't it revealing that this word, grok, is from a science fiction novel by Robert Heinlein where it is introduced by someone from Mars?). They being, of course, the business.

This attitude is very interesting, psychology-wise. In the first place there is this belief in solutions. Which basically boils down to a believe in the problem.

Believing in a problem, making it so prominent and important, is not much different from investing in it, from depending on it. Your own identity, your own existence, is tied to the existence of the problem.

There is this psychological law that states that "what you fight against, you make stronger". This law condenses the insight that often, if not always, you build up a dependency on the problem, on the enemy. You have, in fact, a vested interest in the enemy being there, and being strong, and unconsciously you help in making that true. It takes a truly brave effort to accept this insight, to "let go" of the enemy.

The business is the enemy. Not only do they not understand technology and the brave new world it brings along: they do not even understand business. We, the technologists, understand business better than they do. We have all these tools to model the business, we have invested years in understanding the business and removing vagueness and ambiguousness from it because we thought we needed that to build our technological solutions, so we came to believe we have a much more robust understanding of the business than "they" have.

How often have I not heard this said by the "IT people"! (you have too, don't you deny it!)

Fact is, in a way this is true. "Business" doesn't understand business. But believe me: "IT" understands it even less! Business is an inherently complex system, inter-tied with other systems. To make an epistemological model of, let alone a deterministic model of it which is required by most IT systems I know, is impossible. It even defies the purpose, because what is the result? (if it were successful which thank God it never is…): a deterministic business.

Well I can tell you: a deterministic business is a business already dead. The life is out of it. The life that is intertwined with its inherent complexity, its being a living, moving, willful and chaotic beast, is killed by the machine.

What "IT" needs to understand that it is not a thing in itself. I encountered three things which triggered me into writing this blog.

The first was an article by a good friend of mine, Daan Kalmeijer, who recently wrote a column (in Dutch) in a Dutch IT magazine (Automatisering Gids, sorry, no link to his column available) about this idea that our models should be "technology-agnostic". This is in fact a strategy I have strongly advocated for years (called Business Centric Architecture by me — the link is to a series of Dutch articles by me on the subject — no English translation yet I fear, but many other articles on this site breathe the same philosophy). I won't go into that aspect of his column, although I am aching to do so, but just want to mention that his gut feeling about the dissipation of technology throughout society, and thus, business, is heads-on.

The second was a challenging presentation by another friend, Eric Lopes Cardozo on the ASAS 2013 conference in his keynote speech, which was called "There is no IT, there is only business". Need I say more. I will ask him whether a link to his presentation will be placed online. (addendum: Eric has made his article available for download: There is no Architecture, Only Business)

The third was a discussion at the GIA (a Dutch professional group for Information Architects) meeting yesterday evening with the subject "Enterprise Architecture methods: an overview. During the discussion familiar recurring concerns were voiced: "what is architecture actually?", "what can we do to be taken more seriously by "the business", inevitably leading to an existential crisis among the participants. It struck me how recurring this pattern is on all meetings of architects (be it enterprise, solution, IT) that I have been to. Hmm, maybe I am a factor in that statistic? :-)

We should, and can, stop re-enforcing the divide, which only exists in our minds. Technology is part of the Zeitgeist. I am certainly not saying it is irrelevant. But there is no divide, there is no impedance mismatch or incompatibility. There is only change. And change, dear readers, is a frightening thing. Especially for technologists…

De laatste maanden spreek ik veel met informatie-managers, CIO's en architecten bij organisaties in de not-for-profit sector. In deze sector is veel in beweging, zoals iedereen in het nieuws kan volgen. Woningcorporaties, ziekenhuizen, zorginstellingen in het algemeen, en onderwijsinstellingen zijn overal bezig zichzelf opnieuw te organiseren.

Deze reorganisaties zijn vaak gericht op schaalvergroting, maar vinden plaats op verschillende manieren. Zoals de woningcorporaties door onderlinge fusies vergroten (verticale schaalvergroting), is bijv. de GGZ Drenthe aan het migreren naar een organisatie (Espria) bestaande uit GGZ, thuiszorg, kraamzorg en andere instellingen, dus meer horizontaal, met daarnaast nog meer informele samenwerkingsverbanden in een personele unie met een woningcorporatie (Woonzorg Nederland).

Allemaal als doel door schaalvergroting meer instrumenten te verwerven om te kunnen bezuinigen en de bedrijfsvoering te optimaliseren, bijvoorbeeld door het opzetten van shared service centra.

In mijn gesprekken is mij opgevallen dat er ongetwijfeld vanuit management-perspectief wordt nagedacht over het uitnutten van deze ontwikkelingen, maar dat enterprise architectuur volledig ontbreekt. De woningcorporaties bijvoorbeeld zijn bezig met het opzetten van een referentie architectuur, de CORA. Dit is ontzettend belangrijk en zinvol. Maar deze referentie architectuur wordt niet begeleid door het opzetten van een parallel traject waarin enterprise architectuur wordt gerealiseerd. Daardoor loopt de referentie architectuur het risico teveel geïsoleerd te blijven tot procesoptimalisaties, en dan nog vooral in de IT processen. Willen organisaties maximaal rendement halen uit deze reorganisaties dan is enterprise architectuur cruciaal. Enterprise architectuur kan de brug slaan tussen plan en uitvoering, tussen management en werkvloer (zie: Architecten op het kruispunt).

Dat dit bewustzijn lijkt te ontbreken is veelzeggend. Voor ons als enterprise architecten is daar nog een wereld te winnen.

Wedden dat het niet alleen in Nederland is dat we een heleboel voorbeelden tegenkomen in het nieuws over mensen in topposities die op de één of andere manier misbruik maken van hun macht teneinde persoonlijk voordeel te behalen? Het Zonnekoning-syndroom wordt het ook wel genoemd: de karaktereigenschappen die deze mensen (meestal mannen) hebben waardoor ze in die posities zijn aanbeland, zijn als het ware een recept voor wangedrag.

Toch is het wat makkelijk om zondebokken te zoeken bij deze individuen zelf. Wanneer heeft u voor het laatst met een CEO gesproken van een groot bedrijf? En: was u zichzelf? Sprak u uw gedachten uit? Waarschijnlijk niet. Helaas niet. Precies wat nodig is om deze mensen met hun voeten op de aarde te houden, ontberen zij: eerlijkheid, openhartigheid, recht-voor-zijn-raap uitspreken van gedachten, "gewoon doen" (ik geef toe, wat is dat precies?). Iedereen loopt op eieren. Bij Amarantis was het bestuur geheel op eigen houtje bezig de organisatie naar de verdommenis te helpen, en iedereen die het waagde om kritiek te uiten werd met harde hand terecht gewezen. Een Zonnekoning verdraagt geen kritiek. Of is dat wel zo?

Omringd door hielenlikkers en mensen die zich anders proberen voor te doen dan ze zijn, is het bijna niet meer mogelijk om een ander te vertrouwen. De mensen in deze posities worden bijna gedwongen om defensieve strategieën toe te passen om een werkbare relatie te handhaven. De managementlaag direct onder hen loopt op eieren: de CEO vertrouwt hen niet. Bijna een garantie voor mislukking.

Om de patstelling te doorbreken hebben topmensen mensen in hun directe omgeving nodig die ze wél kunnen vertrouwen. En deze mensen dienen "zichzelf" te kunnen zijn zonder direct bang te hoeven zijn dat ongewenste kritiek leidt tot hun verwijdering.

Ik zie momenteel twee manieren waarop dit gerealiseerd zou kunnen worden. Ik ben benieuwd of er lezers zijn die andere ideeën hebben.

De eerste werd mij aangereikt door een ingezonden brief in het dagblad Trouw. Organisaties worden momenteel gecontroleerd, vooral op financiële aspecten, door externe bureaus. Wettelijk zijn zij daartoe verplicht. Echter, deze bureaus worden betaald door die organisaties, en het is ondanks ongetwijfeld oprecht bedoelde protesten die een beroep doen op de "professionaliteit" toch niet anders: "wiens brood men eet, diens woord men spreekt". Belangenverstrengeling is tenminste niet uit te sluiten. De schrijver suggereerde deze koppeling te verbreken door de controlerende instanties uit algemene middelen te betalen. Organisaties dragen bij aan de kosten in verhouding tot hun omvang, waardoor deze algemene middelen gevuld worden. Een interessant idee. De vraag is natuurlijk of dit opgepakt gaat worden, want organisaties zullen dit al snel ervaren als aantasting van hun autonomie en een vergroting van overheidsbemoeienis. Op de peuterspeelzaal hebben zij al geleerd dat dit niet te rijmen valt met "het vrije markt denken".

De tweede manier is feitelijk wat enterprise architectuur doet. De enterprise architect of EA (in mijn optiek is er aan de top van welke organisatie dan ook maar één) is de inhoudelijke gesprekspartner van de CEO. De juiste positionering van enterprise architectuur maakt deze rol een stuk minder bedreigend dan de executieve functies waarmee de CEO doorgaans omringd is. De EA kan zich focussen op inhoudelijke vraagstukken (en oplossingen), en bij het expliciet benoemen van deze functie moet het tot zijn takenpakket behoren om de kritische vragen te stellen en te blijven stellen. Zolang die vragen niet beantwoord kunnen worden door de architectuurmodellen waarmee hij werkt, heeft hij niet alleen het recht, maar zelfs de plicht om dat te doen.

Enterprise architectuur introduceert transparantie in organisaties, en of organisaties of de topfunctionarissen daarin dat nu willen of niet: transparantie wordt een onontkoombaar doel, een eis om in deze tijd bestaansrecht te behouden.

Scherp opiniestuk in NRC van vandaag van Arjen van Veelen.

"De sprong van Felix Baumgartner stelde wetenschappelijk niks voor, en staat symbool voor deze tijd zonder grote uitvindingen. Marketing domineert nu. Arjen van Veelen wil de idiote uitvinder van weleer terug." is de kop waarmee NRC het artikel aankondigt.

Het stuk is mij uit het hart gegrepen. En zeker ook het artikel waarnaar Arjen verwijst: Of Flying Cars and the Declining Rate of Profit.

Publiek artikel (niet hetzelfde als dat in de krant verscheen): http://www.nrc.nl/nieuws/2012/10/22/sprong-baumgartner-slechts-mijlpaal-marketing-waar-blijven-echte-durfallen/

Waarom ben ik zo gepassioneerd over aspecten van mijn werk die te maken hebben met verandering, met een fundamentele heroverweging van mens en maatschappij? Waarom ben ik zo geïntrigeerd door oorspronkelijke denkers als Erasmus, Spinoza, of moderner Alan Kay of (om iets heel anders te noemen) Eckhart Tolle? Dat wij in deze tijd door veranderingen gaan die zo heftig zijn dat de associatie met barensweeën zich aan mij opdringt kan projectie zijn, maar ik vermoed dat het belangrijk is de ontwikkelingen in dit licht te zien en als zodanig te herkennen.

Science-fiction doemscenario's dringen zich niet aan mij op: ik geloof niet dat de huidige ontwikkelingen een opmaat zijn naar een maatschappij die gedomineerd wordt door grootmachten, in dit geval megacorporations. Of andere angst-vormen als mega-religies of mega-landen. De macht die deze zombie-entiteiten naar zich toe weten te trekken is niet blijvend omdat ze niet gebaseerd is op essentieel menselijke eigenschappen. Het zijn in wezen geen levende wezens. Dat bedrijven juridisch gezien worden als "mensen", dat wil zeggen als wezens die een eigen belang hebben en dat mogen verdedigen, is een aanfluiting die toch ooit weer (mogen wij hopen) rechtgetrokken zal worden. Want zeker een mega-corporation kan om die reden met allerlei constructies elke vorm van belastingbetaling ontduiken, onevenredig veel invloed uitoefenen op politieke besluitvormingsprocessen en ga zo maar door (lees: mijn artikel over het boek van David Korten: Het bedrijfsleven aan de macht).

Maar ik dwaal af naar maatschappijkritische noten, terwijl mijn oorspronkelijke motivatie voor het schrijven van dit artikel vooral was dat de genoemde artikelen een beroep deden op mijn passie voor mijn werk, en dat ik me eens te meer realiseerde hoe weinig we er van bakken, hoe machteloos we lijken de beloftes waar te maken, en mee te gaan in de beweging die in essentie mens-zijn is. De moderne computer en technologie is gekaapt door behoudende en verstikkende commercie, die er geen belang bij heeft aspecten van deze uitvinding te stimuleren die leiden tot empowerment van het individu. Hetzelfde geldt voor overheden. En dan hebben we meteen de twee hoofdsponsoren van deze tak van industrie te pakken…

Werkelijke innovatie vereist een instelling van de mensen die erbij betrokken zijn die niet is gemotiveerd door hebzucht of angst (bedrijven) of macht (overheden). Werkelijke innovatie ontstaat op plekken waar mensen vrij zijn om, vanuit hun persoonlijke vaardigheden en bevlogenheden "de hemel te bestormen". The sky is the limit. De innovaties in mijn vakgebied zijn vrijwel allemaal bedacht door dit soort mensen, werkend in dit soort groepen (bijv. Xerox PARC). Zoals ik gisteren van een zeer gewaardeerde enterprise architect bij een grote overheidsorganisatie te horen kreeg, die hiervoor het concept van "innovation labs" toepast en daardoor in staat is, hoe bescheiden ook, binnen die grote en logge overheidsorganisatie, mensen in beweging te krijgen en aan te laten sluiten bij hun bronnen van creativiteit.

De grote bedrijven zijn vooral bezig hun investeringen te beschermen, waardoor innovatie eerder tot stilstand komt (patent oorlogen) dan gestimuleerd. (lees: Hoe de patentenoorlog de innovatie de das om doet (artikel in de Volkskrant van Thomas van der Kolk).

Ons realiseren dat het anders moet is echter één ding. De weg vinden en gáán is een ander ding. Die worsteling zie ik dagelijks om mij heen.

Interview gelezen met Hans de Bruyn (Managementboek Magazine), waarin hij het heeft over onderlinge controle tussen professionals.

Onderlinge controle zou professionals scherp houden. Maar steeds weer blijkt dat die onderlinge professionele controle niet altijd werkt. Zie de recente gebeurtenissen rond prutsende artsen: ze zijn blijkbaar niet gecorrigeerd door hun mede professionals.

Dit klopt, maar met name wanneer onderlinge controle alleen plaatsvindt op een bepaalde laag in de organisatie of binnen de groep van professionals. Bijvoorbeeld bij de beschrijving van het architectuurproces leg ik er de nadruk op dat peer reviews (onderlinge controle) alleen maar goed kan werken wanneer dit ook verticaal in de organisatie is geïmplementeerd.

Verder een inspirerend interview met Jaap Boonstra (Managementboek Magazine). Hij heeft een boek geschreven: "Leiders en cultuurverandering".

Hij spreekt over geleidelijke veranderprocessen op een stapsgewijze en interactieve manier in plaats van een top-down afdwing benadering.

Een aardige quote met hem in het interview: "helden krijgen op enig moment een te groot ego."

Ook hier geldt trouwens weer de kracht van verticale interacties. Iemand met een groot ego zal ongetwijfeld opgemerkt worden door mensen die op een andere hiërarchische positie zitten. Als die mensen vervolgens de gelegenheid krijgen om hierop te attenderen, kan dit een onmisbare aanvulling zijn op de traditionele controlerende functie van organen als de Raden van Bestuur.

Verder nog op mijn leeslijst terecht gekomen: het boek "Ons feilbare denken". Geschreven door Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Een nuttige reminder over de beperking van onze cognitieve vermogens.

Vanaf de start van mijn huidige professionele carrière heb ik gewerkt voor organisaties die direct of indirect betrokken waren bij innovatie. Ik heb bijna twaalf jaren gewerkt voor CIBIT, waarvan de naam een afkorting is van Centrum voor Innovatie van Bedrijfsprocessen door Informatie Technologie. Zelfs toen ik nog op de universiteit werkte was het cluster waartoe ik behoorde bij de Faculteit Bedrijfskunde van de Universiteit van Groningen het cluster "Innovatie".

U kunt zich voorstellen dat ik heel wat gesproken heb over innovatie met allerlei mensen!

Mijn drang tot en aantrekking tot innovatie is in de loop der jaren niet verminderd, integendeel denk ik. Maar in het grotere plaatje, dat ik altijd probeer te bevatten, heeft dat concept van innovatie wat scherpe randjes gekregen die mij steeds meer beginnen te hinderen. Dat heeft mijn perspectief op het onderwerp nogal verschoven, en in deze blog wil ik proberen wat van mijn zorgpunten te delen.

Innovatie begint te lijken als een doel op zich. Dat trof mij het meeste terwijl ik luisterde naar een radioprogramma over een Nederlands consortium werkzaam in de voedselindustrie. Zij waren bezorgd over het gebrek aan innovatie in de groente- en fruitsector. Dat creëerde allerlei problemen in die sector, want prijsontwikkelingen stagneerden, waardoor de telers en de tussenindustrie in de problemen raakten. Het voorbeeld werd genoemd van de zuivelindustrie. Het zuivelschap in de supermarkt als toonbeeld van geslaagde innovatie. Nu heeft mij dat zuivelschap altijd meer getroffen als een voorbeeld van doorgeslagen innovatie. Wellicht goed voor een deel van de sector. Maar in hemelsnaam wat worden wij wijzer van producten die een "opgeblazen" gevoel helpen verminderen? die de darmwerking bevorderen? Of wat voor associaties er allemaal aan worden geplakt. Het product is in essentie melk. En dat kun je verwerken in een aantal producten, maar zo’n flesje is niets anders dan melk voor een prijs die meer dan honderd keer hoger is dan wat het waard is (hoewel over de waarde van melk in die tot uitdrukking komt in de vergoeding naar de producenten, koe en boer, nog wel wat te zeggen valt…). Wat de gezondheidsclaim is die melk kan indienen is ook iets dat ter discussie kan staan. Melk zeg ik altijd is voor kalveren, en als wij graag opgroeien als koeien moeten we dat vooral drinken.

Maar dat terzijde: of dat bij zuivelproducten zo is wil ik voorlopig een open discussiepunt laten blijven. Wat ik wil zeggen gaat over waar en wanneer wij de grens moeten leggen bij innovatie. Brood is een voorbeeld: ik ben een groot tegenstander van innovatie in dit product. Brood moet zo essentieel mogelijk zijn, het oerproduct is granen en gist, of beter nog desem. Met water en wat zout is het recept volwaardig en volledig uitgeïnnoveerd. Elke poging om dit product verder te "innoveren" leidt tot een stijging van kosten voor basisbehoeften. Mensen die heel veel verdienen kunnen wellicht hier geen problemen mee hebben. Dat is nu juist het probleem bij innovatie. Wanneer is er sprake van een daadwerkelijke vernieuwing of verbetering, en wanneer van een dienst die alleen de meer welgestelden zich kunnen en willen veroorloven waardoor een nog kleiner gedeelte van de mensheid nog welgestelder kan worden?

Bij groenten en fruit is dat iets wat mij na aan het hart gaat. Groenten en fruit moeten vers gebruikt worden, en in principe alleen uit de directe omgeving afkomstig zijn. Het consumeren van een appel die de halve wereld heeft rondgereisd omdat ik zo nodig in de vroege zomer een appel wil eten treft mij telkens weer als beschamend. Elke verwerking van groenten en fruit is een aanslag op de kwaliteit en een belediging voor de consument. Potjes met fruit die beweren dat men daarmee voldoet aan de richtlijn van twee stuks fruit op een dag zijn schandalig.

De discussie is complex. Er zijn talloze innovaties te noemen die nooit van de grond waren gekomen als er niet een periode was waarin de prijzen exorbitant waren, om de kosten van de investeringen voor die innovatie terug te verdienen, en voldoende revenuen te krijgen om verder te kunnen innoveren en verbeteren.

Maar in sommige bedrijfstakken wordt mijns inziens de grens overschreden, en wordt winst een overheersende motivatie om veranderingen te introduceren waarvan niemand werkelijk beter wordt. In die situaties moet volgens mij een overheid ingrijpen en die bedrijfstakken helpen te overleven zonder aan de basisfunctie daarvan te morrelen.

In a small village in the rural part of the Netherlands lived a simple carpenter. In his life he had only enjoyed the most basic education, having learned the job from his father who in turn had learned it from his father.

This carpenter had a most peculiar way of organising his work. Early in the morning he would go to his workshop on the other side of the street from where he lived. He did not like to work following some plan, so he entered the workshop and started the day by looking around. Everywhere he had stacked wood. He would take some piece of wood, sometimes raw and sometimes a piece he had been working on but never finished. He would take it in his hands, smell it, feel it, weigh it. And when the wood told him it could be used for something, that something would flash into his mind and he would start working on it, attempting to make what he saw in his mind.

When he finished his work, he would place the product near the entrance of the workshop, to repeat the process or to take a small break.

Customers or orders from customers did not play a role in this process. Customers would enter the workshop, in need of a door or a window. The carpenter would rummage through his finished or sometimes half-finished work, and would proceed to place the door or window in the house of the customer. Since this would rarely fit properly, some hacking was usually involved to make it fit. This was clearly seen everywhere in the village, especially since his father and father’s father followed the same procedure.

A simple man, a man of little words, barely able to make a living with his work.

There was another man. He was managing director of one of the largest companies in this same country. He had enjoyed a fine education in some of the best national and international educational institutes. His salary was commensurate of his stature. The organisation he was ultimately responsible for was large, with departments all over the world, with a cash flow of billions of euros.

This man would go to work every morning, often driven by his chauffeur from his estate to the headquarters of his company, and would start his working day by entering his office, and reading a memo. This memo was typically a one page drill-down of reports from his subordinate directors, comprising developments in the company over the past period. In fact this man insisted on this format; he wanted to have all the information compressed on one page. Otherwise he would not be able to understand the complexity of the information. He would then proceed to make his decisions and formulate his strategy based on the information he had received.

So much for the story.

The question I would like to ask is this: which of the two characters works with the more complex information?

It is the carpenter. He takes a piece of wood. He looks at it, smells it, weighs it in his hands, hands experienced and imbued with an intelligence of their own by years and years of working with wood. And he then proceeds with a task suited for this specific piece of wood. He did not have a very impressing education, and his income would certainly not enable him to live on an estate.

The managing director needs to work with the form, on one page of text. There is almost no complexity there. It consists of a discrete number of information elements that can easily be counted in a few minutes. The carpenter on the other hand works with a piece of wood of which the complexity is staggering, and impossible to count where we able to reduce it to a discrete list of properties.

The carpenter had acquired some form of mastery. The managing director never had the opportunity to acquire mastery, at least not with respect to this aspect of his work. The format of the provided information was fundamentally incompatible with mastery. My statement is that modern computer user interfaces, the format we use to present information to our users, is well suited for imbeciles.

It consists of a discrete number of elements, which we need to limit, according to laws formulated in the "science" of user interface design and cognitive psychology, to 5-7. This has become known as the Law of Miller.

The human mind, in contrast with many cognitive theories, is able to cope with virtually infinite complexity. However we need to employ completely different presentation metaphors in order to address and activate this intelligence. The user interfaces of the future, or indeed those we need to start designing and building right now, should enable the use of this remarkable faculty of cognition, and not force us to downgrade our intelligence in the insult modern user interfaces deal on us.

How should the user interface for the managing director look like? I would like to provide you with the following links, to explore and enjoy. They need mastery before they can be used to the full, admittedly. But then they can tap on the infinite source of intelligence that all humans are imbued with.

• Xaos - real time fractal generator
  This is hypothetical of course, but just envision a fractal as a visual representation of very complex information, that needs learning to understand, but then ... well the possibilities are endless. Literally in this case.
  Addendum: the project seems to be revived in ChaosPro: http://www.chaospro.de.
• OpenCroquet - explorations in new user interfaces
• CodeCrawler - visualisation of code
  This interesting project, part of a series of projects on the University of Bern concerning metamodelling, visualises code, which is of course an interesting example of complexity.

Het is een gezonde trend in moderne bedrijven om zich voortdurend te bezinnen op wat nu eigenlijk de core business is van het bedrijf.

Een telecom operator heeft als core business het exploiteren van telecommunicatie faciliteiten. Een schoonmaakbedrijf heeft als core business het schoonmaken van gebouwen en ruimtes.

In dat kader is het heroverwegen van ICT investeringen een onderdeel van deze bezinning. Welke aspecten van de ICT kosten zijn onderdeel van de core business, en welke niet?

Elk onderdeel van een bedrijf dient zijn bijdrage aan het bedrijfsresultaat te onderbouwen. Geen enkel onderdeel kan in dat proces buiten schot blijven. Het zijn slechts de beschikbare resources die dit proces van bezinning onderwerpen aan restricties. Het wijzigen van de bedrijfsstructuur, door sommige delen af te stoten of juist uit te bouwen door er extra in te investeren, kost tijd en geld. In zekere zin is dit proces zelf ook een bedrijfsonderdeel dat voortdurend meegenomen dient te worden in dit bezinningsproces.

Het bezinningsproces leidt bijvoorbeeld tot het outsourcen van sommige ICT-activiteiten. Dit kan succesvol zijn, of niet. Er zijn in de onderzoeken naar de effectiviteit van outsourcen elkaar (schijnbaar) tegensprekende resultaten. In het algemeen lijkt het belangrijk om te letten op een aantal eigenschappen van die onderdelen die kandidaat voor outsourcen zijn. Ik noem er een aantal ter illustratie, het is zeker niet bedoeld als een uitputtende lijst:

• Zijn er voldoende (concurrerende) aanbieders op de markt?
• Is het onderdeel voldoende volwassen (bijvoorbeeld in CMM zin)?

De relatie tussen ICT en business is niet een uitzonderlijke, maar kenmerkt zich natuurlijk wel door een aantal aspecten. Zo is ICT te vergelijken met bijvoorbeeld een ander essentieel bedrijfsonderdeel, bijvoorbeeld de catering. Zonder mogelijkheden tot voedselopname zullen weinig werknemers tot productiviteit in staat blijken te zijn. Catering valt zeker niet onder de core business. Toch onderscheidt ICT zich van bedrijfsonderdelen als catering doordat het veel meer verweven is met de core business dan welk ander bedrijfsonderdeel ook. Dit is juist dat aspect waardoor het veel moeilijker te beoordelen valt op welke wijze ICT met de business dient samen te werken, en tevens de oorzaak van de gespannen voet waarop de verhouding tussen ICT en business leeft.

Wat nodig is in dit dilemma is een duidelijke markering van de grenzen tussen business en ICT. Het is een simpele constatering, en het is uiterst belangrijk deze constatering te maken. We kunnen veel woorden vuil maken aan wat er allemaal aan problematiek speelt, maar in essentie komt het hierop neer, en het formuleren van het probleem in zo eenvoudig mogelijke termen kan ons helpen grip op de situatie te krijgen en maatregelen te nemen om de problemen te verminderen en eventueel zelfs op te lossen.

De fout die eigenlijk alle ICT producten maken, en intrinsiek de fout die gemaakt wordt door de leveranciers/bouwers van die producten, is dat in die producten het onderscheid tussen business en ICT juist veel te veel verweven is. Misschien zit hier een doelbewust beleid achter teneinde de gebruiker afhankelijk te maken van het product, maar dat is te betwijfelen. De oorzaak zal veel meer te vinden zijn in de onvolwassenheid van ICT in het algemeen. Het is nog een primitieve technologie en de vuistregels van het werken ermee zijn nog niet uitgekristalliseerd.

De oplossing valt dus te vinden in het uit elkaar trekken, in de software oplossingen die wij bouwen, van business en ICT.

Hoe dit gerealiseerd kan worden is geen eenvoudig verhaal. Het is echter wel degelijk zo dat er wat aan gedaan kan worden, en dat wij geen willoos slachtoffer zijn van leveranciers, of dat de tijd er nog niet rijp voor is – kortom er zijn geen excuses om de aanpak van dit probleem nu we het onder woorden hebben gebracht en onderkent uit te stellen. Het is een stap in de verdere volwassenwording van de ICT dat we hiermee beginnen, en voortdurend werken aan de verdere implementatie van deze oplossing.

Dat er wat aan gedaan kan worden is een opening voor veel business managers. Momenteel is de situatie teveel die van een willoos slachtoffer: de ICT mensen kunnen van alles beweren, er zijn immers veel te weinig criteria om te kunnen toetsen of datgene wat ze beweren ook daadwerkelijk hout snijdt. Is er weer eens een project mislukt? Moet er weer een product aangeschaft worden? Moet de business weer eens aangepast worden omdat de ICT anders niet de voordelen kan bieden die het belooft?

In deze vrije-jongens-cultuur wordt het tijd dat werktuigen in handen komen van de niet-IT’ers onder ons waardoor we in staat worden gesteld de beweringen van de IT onder de loep te leggen en te beoordelen op hun mérites.

Kort samengevat is dus wat wij graag willen het uit elkaar trekken van:

1. technische componenten die gebouwd kunnen worden door mensen die technisch gericht zijn en niet noodzakelijkerwijs de vaardigheden hoeven te bezitten die hierboven beschreven zijn
2. business componenten die deze eigenschappen noodzakelijkerwijs wél dienen te bezitten

Referentie model

Ik wil graag een referentiemodel introduceren dat zal dienen als een illustratief voorbeeld van de toepassing van business-centered architecturen. Het voorbeeld is gebaseeerd op:

1. Toepassing van J2EE voor de technische architectuur en de technische componenten
2. Geïsoleerd business component gebouwd in een andere taal, Smalltalk

Een aantal redeneringen liggen ten grondslag aan deze keuzes. Ten eerste is er sprake van een referentiearchitectuur, waar andere eisen gesteld worden aan een aantal keuzes omdat hier het belangrijkste doel is een didactisch effect te bereiken.

Ten tweede is het belangrijk om niet alleen een Java implementatie te kiezen omdat dit ons dreigt te binden aan bepaalde leveranciers en oplossingen. Bijvoorbeeld een .NET implementatie van het referentiemodel zou ook mogelijk moeten zijn. Oplossingen in de praktijk zijn ook zelden uniform qua programmeertaal.

Ten derde is de keuze van Smalltalk voor de business component niet willekeurig. Programmeertalen zijn niet de alfa en omega van systeemontwikkeling en elke taal heeft zijn voordelen en nadelen. Met name voor de bouw van business componenten heeft Smalltalk een groot aantal eigenschappen die deze taal voor deze toepassing beter geschikt maken dan de meeste andere programmeertalen, inclusief Java.

Geïnteresseerd? Lees mijn artikelen over Business-Centred Architecturen.